{"id":3350,"date":"2018-08-21T00:28:00","date_gmt":"2018-08-20T23:28:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.fullo.net\/blog\/?p=3350"},"modified":"2024-01-04T11:19:54","modified_gmt":"2024-01-04T10:19:54","slug":"capacity-canvas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.fullo.net\/blog\/2018\/08\/21\/capacity-canvas\/","title":{"rendered":"Capacity Canvas"},"content":{"rendered":"\n

come sfatare percezioni e migliorare gli effort dei team in azienda<\/h3>\n\n\n\n

Ormai da anni si parla di portfolio management e pratiche per ottimizzare la capacity (occupazione) aziendale.<\/p>\n\n\n\n

Se il portfolio management porta a ragionare su come gestire quello che \u00e8 fuori<\/em>, implementando pratiche come quella di Keep-Kill-Transform<\/em> sul proprio parco clienti, lascia aperte per\u00f2 molte porte, ed altrettante domande, su come migliorare le attivit\u00e0 interne.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

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una delle prime iterazioni del Capacity Canvas a fine attivit\u00e0 ed interamente compilato<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

La crescita del proprio portfolio infatti non impatta solo sulla produzione ma anche su quei ruoli che non sono direttamente connessi (amministrazione, commerciale, marketing) e che hanno compiti pi\u00f9 o meno costanti, e ripetitivi, da portare avanti nel day by day.<\/p>\n\n\n\n

In ideato ogni anno, in due momenti diversi, ho svolto attivit\u00e0 di auto analisi per capire come migliorare i nostri processi, questo ci ha portato ad una buona consapevolezza sul come facciamo le cose nella filiera produttiva e del relativo perch\u00e9, ma non ci hanno permesso (in passato) di migliorare con gli stessi risultati anche le altre attivit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Questi momenti, per lo pi\u00f9 sono basati su pratiche di retrospettiva consolidate associate all\u2019uso dell\u2019Event Storming<\/em> per rappresentarne i flussi, non ci hanno aiutato a comprendere, in un periodo di crescita, quali fossero le effettive necessit\u00e0 dei singoli team da un punto di vista di competenze e necessit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Abbiamo cos\u00ec iniziato a studiare tool e metodologie per gestire la capacity aziendale e sperimentare formati di incontro su questi temi. Ci siamo quindi accorti che persone occupate nel day by day senza avere il tempo di guardarsi indietro (e senza poter usare quegli strumenti di metrica propri del mondo dello sviluppo) abbiano una percezione del proprio tempo occupato diversa e sentano, pi\u00f9 di frequente, come qualcosa di ingestibile nuove incombenze o attivit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Da una serie di questi esperimenti \u00e8 nato il Capacity Canvas<\/strong>, tool che si focalizza nel capire quali sono le attivit\u00e0 svolte nell\u2019arco dell\u2019anno da un team (mettendole nero su bianco), della percezione che quest\u2019ultimo ha del proprio tempo e per definire obbiettivi nel medio e lungo termine di miglioramento. Come bonus il trascrivere tutte le attivit\u00e0 permette, anche ad esterni del team, di capire cosa effettivamente fa un gruppo per potere, in caso, migliorare la propria interazione.<\/p>\n\n\n\n

Il formato del canvas (e relativo incontro) \u00e8 abbastanza semplice e si svolge in 3 momenti principali: Definizione delle frequenze<\/em>, Clustering<\/em>, Esperimenti<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

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La beta 1 del Capacity Canvas stampabile<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

1. DEFINIZIONE DELLE ATTIVIT\u00c0 E RELATIVE FREQUENZE<\/h4>\n\n\n\n

Il team si riunisce e segna su diverse colonne le attivit\u00e0 che svolge.<\/p>\n\n\n\n

Le colonne rappresentano la frequenza con cui le attivit\u00e0 sono svolte, nel nostro caso almeno una volta al: mese, trimestre\/quadrimestre, semestre, anno; ma nulla vieta di utilizzare frequenze pi\u00f9 ridotte (ogni giorno, settimana, mese, anno) o ampie (anno, lustro, decennio), dipende tutto da come il team opera.<\/p>\n\n\n\n

Questa attivit\u00e0 serve a mettere nero su bianco tutte le attivit\u00e0, da inviare le email ai clienti a stilare il bilancio (nel caso di un ufficio amministrativo), \u00e8 importante lasciare libert\u00e0 di azione e scrittura a tutti gli individui perch\u00e9, molto probabilmente, le attivit\u00e0 descritte saranno quelle che nella loro percezione sono quelle pi\u00f9 onerose. Eventuali duplicati saranno poi eliminati a completamento di questa prima fase.<\/p>\n\n\n\n

Una volta riempite le colonne delle frequenze \u00e8 importante lavorare sugli \u201cimprevisti<\/em>\u201d. E\u2019 chiaro che essendo imprevisti non possono essere conosciuti a priori, per\u00f2 (e c\u2019\u00e8 sempre un per\u00f2) conosciamo benissimo gli imprevisti che sono accaduti negli ultimi due-tre anni e sulla base di questi possiamo estrapolare un dato medio (ie. mediamente ogni anni investiamo 10 giornate a gestire imprevisti<\/em>) o nel migliore dei casi a far emergere pattern che rendano particolari imprevisti anticipabili<\/em> (e magari in questo caso dedicare un po\u2019 di tempo extra per fare un root case analisys non farebbe male!).<\/p>\n\n\n\n

2. TEMPO IMPIEGATO E CLUSTERING<\/h4>\n\n\n\n

La seconda attivit\u00e0 da fare \u00e8 quella di definire, per ogni attivit\u00e0, il tempo necessario per portarla a termine. A meno che l\u2019azienda non monitori tutte le singole attivit\u00e0, basta anche utilizzare la percezione di tempo delle persone [1]<\/em>. In questa fase sar\u00e0 pi\u00f9 che sufficiente.<\/p>\n\n\n\n

Come prima cosa \u00e8 importante definire una minima unit\u00e0 di tempo comune (noi ad esempio usiamo la mezza giornata, 4h) e ricordarsi che ogni attivit\u00e0 ha una sua frequenza ben definita. Ad esempio per la fatturazione attiva, che \u00e8 una attivit\u00e0 che rientra nella colonna della frequenza mensile, abbiamo visto che mediamente la percezione \u00e8 di 3 giorni di lavoro per un totale di 36 giorni l\u2019anno di lavoro.<\/p>\n\n\n\n

Fatto questo lavoro per ogni attivit\u00e0 emersa nella fase precedente iniziamo ad aggregare diverse attivit\u00e0 sotto un unico cappello, creando quindi dei cluster di competenza.<\/p>\n\n\n\n

Riprendendo l\u2019esempio precedente, la fatturazione attiva<\/em> \u00e8 stata messa nel cluster \u201cCashflow<\/em>\u201d insieme alla gestione dei contatti<\/em>, il recupero crediti<\/em>, etc.<\/p>\n\n\n\n

3. ANALISI DEI DATI ED ESPERIMENTI<\/h4>\n\n\n\n

Prendendo questa volta come esempio il team DevOPS abbiamo identificato come cluster quello degli \u201ceventi\u201d e dentro abbiamo inserito le attivit\u00e0 relative alla partecipazione a conferenze\/workshop di terzi, preparazione di talk e workshop, gestione del feedback degli studenti e relazioni con i partner. Al Capacity Canvas<\/strong> del team DevOPS avevano partecipato anche membri del marketing e del reparto commerciale e questo ci ha permesso di avere una visione pi\u00f9 completa di quanto tempo fosse investito ogni anno in quel cluster dall\u2019azienda[2]. Vedendo questi dati e sapendo poi qual \u00e8 stato il rientro sul fronte commerciale abbiamo deciso di continuare l\u2019investimento di tempo (inizialmente considerato eccessivo), mentre ad esempio abbiamo preferito far in modo di ridurre le attivit\u00e0 di supporto interno formando le persone (piuttosto che risolvendogli i problemi) ed automatizzando processi che fino a quel momento non erano considerati particolarmente onerosi.<\/p>\n\n\n\n

Un altro esempio interessante emerso da una discovery con il Capacity Canvas<\/strong> sul reparto amministrazione: per attivit\u00e0 a bassissimo valore aggiunto<\/em> e poco rischiose<\/em> (ie. prenotare treni, recuperare le fatture di hotel e viaggi, gestire l\u2019acquisto di materiale per l\u2019ufficio, etc.) c\u2019era una occupazione per una persona part-time (circa 10gg\/mese) mentre uno dei pain principali del reparto era la mancanza cronica di tempo per aggiornarsi. Anche in questo caso la discussione si \u00e8 spostata su fatto che potesse diventare utile assumere un part-time neo-diplomato a fare queste attivit\u00e0 o formare\/abilitare il resto dell\u2019azienda ad essere autonomo lasciando di fatto il team libero di concentrarsi su task a maggior valore.<\/p>\n\n\n\n

Bonus. KEEP-KILL-TRANSFORM<\/h4>\n\n\n\n

Cos\u00ec come per il Portfolio Management il concetto di Keep-Kill-Transform \u00e8 radicalmente importante per mantenere un buon equilibrio aziendale la stesso strumento pu\u00f2 essere usato anche in una discovery con il Capacity Canvas<\/strong> definendo, per quelle attivit\u00e0 a maggior costo in termini di ore uomo quale potrebbe essere la strategia giusta da implementare:<\/p>\n\n\n\n