{"id":3896,"date":"2022-02-20T02:42:40","date_gmt":"2022-02-20T01:42:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.fullo.net\/blog\/?p=3896"},"modified":"2022-02-20T02:55:05","modified_gmt":"2022-02-20T01:55:05","slug":"invincible-okr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.fullo.net\/blog\/2022\/02\/20\/invincible-okr\/","title":{"rendered":"Invincible OKR"},"content":{"rendered":"\n

Una mia ossessione \u00e8 quella di abilitare le aziende a ragionare su due diversi binari, quello del business as usual e quello dell’innovazione.<\/p>\n\n\n\n

Digitiamo <\/a>opera in questo modo, con una linea di business pi\u00f9 tradizionale ed una prossima allo startup studio. Ma anche Apropos<\/a> ha un filone di innovazione per identificare nuove opportunit\u00e0 sul mondo degli eventi IT (cosa che si \u00e8 rivelata fondamentale alla sopravvivenza negli ultimi due anni).<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

Nel primo binario \u00e8 importante creare competenza, oserei dire maestria, nella esecuzione del lavoro di tutti i giorni. Lavorare sul binario del business as usual<\/em> non significa congelare i propri sforzi ed andare avanti come se nulla fosse – perch\u00e9, tanto, abbiamo sempre fatto cos\u00ec<\/em> – Significa, invece, portare una innovazione incrementale utile a ridurre i costi di esercizio, automatizzare i processi e conoscere il mercato di riferimento in modo da poterlo anticipare quel tanto che basta da rimanere a galla anche nei momenti pi\u00f9 complessi. <\/p>\n\n\n\n

Dall’altra parte il mondo dell’innovazione porta ad avere, in azienda, comportamenti e ragionamenti molto diversi. Il mantra dell’azienda deve essere quello di testare e validare nuove idee continuamente. Fino a creare un nuovo modello di business che, nel tempo, andr\u00e0 a sostituire quello attuale. Per farlo bisogna creare un ambiente, ed una cultura, capace di fare tanti piccoli esperimenti controllati in poco tempo e con poco budget. <\/p>\n\n\n\n

Avoid big failures, or you are dead. Embrace small failures, or you are dead.<\/p>Osterwalder, Invincible Company<\/a><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Gartner chiama questo approccio, applicato ai temi di digital transformation, Bimodal IT<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

\"a53.png\"\/<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Questo \u00e8 un modello operativo presentato nel 2015 ed ampiamente criticato<\/a> tanto che Gartner stessa ha pubblicato negli anni una serie di articoli<\/a> (purtroppo la maggior parte dietro paywall) a spiegarne la filosofia oltre la (criticata) superficie visibile. Nel Bimodal IT i due binari si chiamano rispettivamente Mode 1<\/em> e Mode 2<\/em>. Il Mode 1<\/em> \u00e8 quello associato al business\/tecnologia legacy che porta valore all’impresa mentre il Mode 2<\/em> \u00e8 quello relativo alle aree operative con maggiore incertezza e su cui \u00e8 necessario costruire competenza.<\/p>\n\n\n\n

Lo stesso modo di pensare, ed agire, \u00e8 descritto nel libro Invicible Company<\/strong> di Osterwalder<\/a> (autore, tra le altre cose, di Business Model Canvas<\/a>). Qui l’operativit\u00e0 aziendale \u00e8 descritta come un continuo loop tra Miglioramento (Exploit<\/em> in inglese) ed Esplorazione, nella pi\u00f9 classica definizione di Ambidextrous Organization<\/a>. <\/p>\n\n\n\n

Consci nel fatto che non esiste un sistema lineare per creare innovazione <\/strong>nel libro viene spiegato come, tramite un processo continuamente attivo di validazione delle idee, sia possibile costruire una serie di assunti trasformabili poi in veri e propri modelli di business, su cui sar\u00e0 necessario migliorare ed affinare processi e competenze al fine di renderli sempre pi\u00f9 efficienti ed efficaci.<\/p>\n\n\n\n

In realt\u00e0 il libro \u00e8 molto pi\u00f9 profondo ed ampio nei contenuti, ma al fine di questo post mi basta fermarmi qui.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure><\/div>\n\n\n\n

In sostanza tramite un Mode 2<\/em>, rapido nelle iterazioni e nei risultati, si possono far emergere e generare nuove attivit\u00e0 da portare in Mode 1<\/em> per portare avanti il business. <\/p>\n\n\n\n

Nulla che non si sia gi\u00e0 visto su altri testi, come in Lean Enterprise<\/a>, o in altre forme. <\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure><\/div>\n\n\n\n

Ad esempio, nella matrice BCG di Boston Consulting<\/a> potremmo paragonare (stiracchiando il concetto) un mercato\/prodotto di tipo Question Mark<\/em> come pronto ad essere gestito in modalit\u00e0 di Esplorazione. A seguito di una serie di esperimenti per validarne assunzioni potrebbe emergere un mercato\/prodotto di tipo Star<\/em>, il quale, a sua volta, potr\u00e0 successivamente trasformarsi in Cash Cow<\/em> entrando di fatto in una fase di Miglioramento.<\/p>\n\n\n\n

Osterwalder, comunque, esprime questa filosofia imprenditoriale in modo chiaro e con il suo classico stile visuale, aggiungendo uno spunto non banale:<\/p>\n\n\n\n

Cosa ci dice se stiamo operando bene nelle fasi di Esplorazione<\/em> o di Miglioramento<\/em>? Ovviamente dei KPI. Ma quali?<\/p>\n\n\n\n

Se vi ricordate nell’articolo in cui scrivevo del Budget come strumento a supporto degli OKR<\/a> e che, di fatto, esistono due tipi di OKR: quelli per creare crescita incrementale e quelli per creare innovazione esponenziale. I primi utili al Miglioramento<\/em> dell’attuale BMC (e al Mode 1<\/em>) ed i secondi alla Esplorazione<\/em> di nuovi BMC (e al Mode 2<\/em>). <\/p>\n\n\n\n

Il che ci riporta a quelle che Osterwalder chiama Innovation Metrics<\/em> e che ci danno una indicazione a cosa guardare quando stiamo in una modalit\u00e0 di lavoro rispetto ad un’altra.<\/p>\n\n\n\n

Esplorazione<\/mark><\/strong><\/th><—><\/mark><\/th>Miglioramento<\/mark><\/strong><\/th><\/tr><\/thead>
Cercare e trovare<\/td>Obiettivo<\/mark><\/td>Eseguire e scalare<\/td><\/tr>
Bassa<\/td>Prevedibilit\u00e0<\/mark><\/td>Alta<\/td><\/tr>
Ridurre i rischi e le incertezze delle nuove idee (validarle)<\/td>KPIs<\/mark><\/td>Tempi, costi e budget (metriche di lagging)<\/td><\/tr>
Imparare e adattarsi<\/td>Attivit\u00e0 chiave<\/mark><\/td>Pianificare e implementare<\/td><\/tr>
Ammesso (ma se economico e rapido)<\/td>Fallimento<\/mark><\/td>Non \u00e8 una opzione<\/td><\/tr>
Investimento per apprendere<\/td>Costo del fallimento<\/mark><\/td>Perdita economica, possibile crisi<\/td><\/tr>
ROI atteso\/ipotetico<\/td>Fronte finanziario<\/mark><\/td>ROI reale<\/td><\/tr><\/tbody><\/table>
Le innovation metrics di Invincible Company<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

In sostanza in base ai processi aziendali presi in considerazione non cambia solo il modo di operare, ma anche i KPIs a cui fare attenzione ed insieme a questi gli obiettivi ed i risultati chiave da ottenere. <\/p>\n\n\n\n

Identificando fin da subito Actionable Metrics<\/a> da mettere in gioco per validare la fase esplorativa o Leading Metrics per quella migliorativa e facendo sempre attenzione che i risultati combacino con gli obiettivi strategici.<\/p>\n\n\n\n

\n

Se vuoi approfondire ulteriormente iscriviti al corso sugli OKR che terr\u00f2 prossimamente.
<\/p>\n\n\n\n

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Register on Eventbrite<\/a><\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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