Dall’ultima volta in cui ho trattato questi temi, sono passati un po’ di anni e tanta acqua è passata sotto i ponti, tanta da eroderli e modificare la struttura del territorio. Ma andiamo per ordine.
I primi esperimenti sui temi dell’open governance li ho realizzati in due aziende diverse, con finalità distinte. Non essendo questo lo scopo dell’articolo che state leggendo, non andrò nei dettagli, ma potete tranquillamente rileggerli su questo blog. Il concetto di base di entrambi i modelli, però, era quello di abilitare le persone a essere autonome e a prendere decisioni (anche scomode), diventando responsabili delle proprie scelte.
Detto tra noi, uno dei due esperimenti non andò benissimo, probabilmente perché le persone coinvolte (me compreso) non avevano una maturità adeguata per gestire questo genere di cambiamento, mentre l’altro esperimento, posso dire, ottenne buoni risultati, ma non strettamente in linea con il principio di open governance, bensì con quello di people empowerment. Sicuramente però, quello che posso dire, è che quel processo fu trasformativo nei miei confronti. Tanto da ripetere tuttora ai miei figli che prendere decisioni, fare le cose e sbagliare non è un problema: fintanto che le decisioni che coinvolgono altre persone siano cogestite e che chi sbaglia sappia essere accountable e rimboccarsi le maniche per chiedere aiuto (forse la cosa più difficile) e risolvere le cose.
Quindi, torniamo sul focus dell’articolo. Correva l’anno domini 2019 ed, a un Agile Day, ho portato questo intervento che racchiudeva circa 2 anni di sudore e sangue e che si concludeva con 20 minuti di q&a che giravano tutti intorno al bullshit asymmetry principle enunciato dal buon ZioBrando.
In sostanza, chi è bravo a parlare, tenere il palco e far valere la propria opinione (anche senza avere dei dati concreti) probabilmente sarà causa di avvelenamento di un buon processo di OG.
Fatta questa dovuta premessa, come dicevo all’inizio del post, di acqua ne è passata (letteralmente) sotto i ponti.
Una pandemia che ha cambiato il modo in cui molte persone riprioritizzano le cose.
Il lavoro è visto come accessorio alle scelte di vita e quindi anche la partecipazione a determinati processi, decisionali, ha acquisito un’altra forma di (dis)interesse.
L’impossibilità di spostarsi per andare in ufficio ha fatto evolvere tecnologie e metodologie velocizzando l’isolamento volontario delle persone l’adozione del remote working ma anche, ho notato, una spiccata perdita di capacità di dialogo (nel senso più socratico del termine) sicuramente non facilitato dalla mancanza di strumenti ormai consolidati per permettere a team di trovare accordi in situazioni scomode ma in presenza: Lego Serious Play, Coaching e giochi seri, OST e tante altre sigle interessanti hanno di fatto trovato uno scoglio andando a infrangersi nell’incapacità di percepire le persone quanto esseri esistenti e non solo rappresentazioni grafiche ed animate su uno schermo.
Ad esacerbare ancora di più questo trend è arrivata l’AI; tra i tantissimi vantaggi che questa tecnologia sta portando (molti discussi e studiati nel blog) la delega all’AI della presa di decisioni è sicuramente uno dei maggiori cancri che vedo crescere nella società. Se sommiamo l’incapacità crescente di avere discussioni (dovuta all’isolamento e a uno shift culturale che cerca di ignorarle invece di viverle positivamente come strumenti di crescita personale), ciò che emerge è uno scenario per le società (e, di riflesso, per la Società) non particolarmente ottimista.
In questo mare di pessimismo cosmico, un paio di anni fa sono stato invitato a far parte di un gruppo di lavoro internazionale per la definizione di una norma ISO relativa alla rendicontazione ambientale delle applicazioni web. Tema, per me, interessantissimo e allo stesso tempo complessissimo, perché l’ecosistema delle applicazioni web è diventato complesso e articolato, ma soprattutto dipendente da moltissimi servizi autonomi e tra loro intrecciati.
La prima riunione è stata il prologo di una barzelletta di pessima qualità. Ci sono un italiano, un inglese (di Manchester), un indiano, un texano, un francese, un tedesco, … e altre 7-8 nazioni sparse in tutto il globo e 12 fusi orari che cercano di capirsi con scarso successo.
Infatti, anche se l’inglese è la lingua franca, sfido chiunque a comprendere tutti gli accenti e le pronunce buffe che emergono a un tavolo di discussione come questo. Anche parlare a turni funziona poco e, alla fine, solo chi è più avvezzo alla lingua e al parlare in pubblico riesce a tenere banco e, quindi, ahimè, ad avere ragione di default.
C’è una bellissima puntata di Modern Family in cui il personaggio di Sofía Vergara esprime un concetto semplice e al tempo stesso potentissimo: “Ma lo sapete quanto sono intelligente in spagnolo? Ma non riesco a esprimerlo in inglese…”
Ecco, in quella prima riunione mi sono sentito così e penso che la cosa sia capitata anche ad altri partecipanti. Tant’è che, nella riunione successiva, il gruppo si era ridotto e le persone che parlavano erano, e rimanevano, sempre le stesse.
Da questa partenza non entusiasmante è nato un lavoro di analisi interno alla Green Software Foundation che ci ha resi il primo gruppo a sperimentare un modello di lavoro guidato dall’AI.
Come funziona Harmony, visto da dentro
Ma come funziona, concretamente, questa cosa? Provo a raccontarla partendo da quella a cui ho partecipato io, l’Assembly su SCI for Web, perché la descrizione ufficiale rende l’idea, ma vista da dentro è un’altra storia.
Al centro di tutto c’è Harmony, il motore di consenso progettato da Joseph Cook, Head of Research della GSF. Il patto è chiaro fin dall’inizio: l’AI legge, sintetizza e fa emergere pattern; le persone valutano, validano e votano. Harmony non decide nulla; al massimo, scrive le proposte su cui saremo noi a decidere.
Prima ancora di cominciare, ognuno di noi (eravamo al massimo una ventina) ha ricevuto un questionario di cinque domande, ciascuna di circa 200 parole, una nota di ricerca sullo stato dell’arte della misurazione delle emissioni web e una guida al processo. Compiti a casa, insomma, prima di sedersi a tavola. Solo che il tavolo, per tredici settimane, non c’è mai stato.
Il lavoro era diviso in cinque aree da chiudere in sequenza, perché ognuna dipendeva dalla precedente: prima il perimetro (dove finisce una web application e dove comincia un’API?), poi i criteri di qualità con cui giudicare lo standard, poi chi dovrebbe adottarlo (al massimo cinque profili, non uno di più), poi i comportamenti che dovrebbe spingere (al massimo otto) e infine il confronto con gli strumenti già esistenti. Due settimane per area sulla carta, meno se si arrivava prima a un accordo.
Il cuore del meccanismo è un ciclo di due giorni che, una volta preso il ritmo, diventa quasi ipnotico. Il lunedì arriva una mail con una domanda. Non una domanda qualsiasi: è costruita apposta per far litigare, nel senso buono del termine. Contiene punti di vista opposti, casi limite che ti obbligano a scegliere da che parte stare, vincoli artificiali del tipo “scegline solo tre”. L’obiettivo dichiarato è trovare i confini, non un accordo generico a cui tutti annuiscono senza impegnarsi. Entro mercoledì rispondi come vuoi, lungo quanto vuoi (la guida ti incoraggia esplicitamente a essere prolisso, perché più materiale aiuta la sintesi: per una volta nella vita, essere logorroici è un pregio).
Il mercoledì torna indietro la sintesi: dove siamo d’accordo, dove no, chi la pensa diversamente e perché, e una proposta di dichiarazione di consenso. Entro venerdì si risponde con una parola sola: ENDORSE se la sostieni attivamente, CONSENT se puoi conviverci anche se non è quella che avresti scritto tu, OBJECT se così non si va avanti. E si ricomincia, finché il consenso non arriva.
Obiettare, però, non è gratis, ed è voluto. Chi scrive OBJECT deve spiegare cosa non va, cosa dovrebbe cambiare per passare a consent o endorse e quale strada vede per uscirne. Non serve avere la soluzione in tasca, serve almeno indicare una direzione. Le obiezioni rientrano nei giri di sintesi successivi e, se dopo qualche giro restano lì, scatta una call obbligatoria in cui devono esserci sia chi ha obiettato sia chi ha sostenuto la proposta.
Se nemmeno così si trova la quadra entro due settimane, si passa a un voto a maggioranza qualificata e la questione si chiude. Erano le uniche riunioni di lavoro previste: una finestra bisettimanale bloccata in calendario, attivata con 72 ore di preavviso solo quando l’asincrono non bastava più.
Tutto passa da email e da GitHub. Ogni decisione presa finisce in un file REPORT.md, aggiornato a ogni area chiusa, che alla fine diventa la base su cui il Working Group costruirà la specifica vera e propria. Le conversazioni restano riservate ai partecipanti, mentre il report viene pubblicato solo al termine del processo.
C’è poi un dettaglio molto da nerd che rafforza la fiducia nel sistema: secondo la GSF, ogni risposta viene trasformata in un’impronta crittografica (un hash) e inserita in un Merkle Tree, una struttura che consente di dimostrare matematicamente che un elemento appartiene a un insieme. Tradotto: a sintesi conclusa, puoi chiedere la prova che ciò che hai scritto è stato incluso così com’era. Se qualcuno, o qualcosa, l’avesse alterato o scartato, la prova non tornerebbe.
I dubbi che vengono a tutti
Detto così sembra tutto molto bello. E infatti i dubbi arrivano e la GSF li mette nero su bianco.
Quindi decide l’AI? No. Harmony riassume, individua i temi e scrive le proposte; il voto resta in mano alle persone.
E se l’AI travisa quello che ho scritto? Basta un OBJECT per fermare la proposta e costringere il gruppo ad affrontare la tua obiezione. Nella versione descritta oggi sul sito c’è anche un secondo paracadute: una delle proposte viene ottimizzata per il partecipante meno soddisfatto (il criterio si chiama minimax e punta ad alzare il voto più basso, invece della media), così una sintesi che ignora qualcuno produce una proposta che quel qualcuno boccia.
Così, però, si perde la relazione umana. La risposta della GSF è che Harmony si assume la logistica della discussione, cioè calendari, verbali e giri di riassunti, lasciando alle persone la discussione vera e propria. E cita la ricerca sulle dinamiche di gruppo: in presenza si amplificano la dominanza, il conformismo e il peso dello status. È un modo elegante per dire che vince chi parla meglio, e chi ha letto fin qui sa già di cosa sto parlando.
E se salto una scadenza? La sintesi prosegue senza di te, ma puoi rientrare dal giro successivo.
Posso cambiare idea? Sì, fino al consenso finale: ogni nuova sintesi è un’occasione per riposizionarsi.
E se ho un impegno ma non posso esserci alla call? O ritiri l’obiezione, o deleghi qualcuno a sostenerla al posto tuo.
Quanto sono vincolanti le decisioni? Molto. Quello che finisce nel report diventa la base della specifica, e partecipando ti impegni a sostenerlo anche se non era la tua prima scelta.
E l’impronta energetica di tutto questo? Domanda legittima, visto il contesto. Secondo la GSF, l’inferenza per un’intera Assembly consuma tra 0,01 e 0,1 kWh, contro 0,3-1,5 kWh per una singola videochiamata di un’ora con dieci persone. E il consumo di token viene fornito al termine del processo in un report JSON, così le emissioni si possono calcolare invece di stimarle a spanne.
Dalle riunioni 100-100 alle riunioni 0-0
E fin qui tutto bellissimo. Abbiamo un gruppo di persone che deve prendere decisioni importanti e riesce a scavalcare le barriere linguistiche, a collaborare e a esprimersi per iscritto senza mai incontrarsi di persona, all’interno di un processo che funziona perché è stato progettato per funzionare.
Purtroppo, a distanza di un anno e di due Assembly (alla prima su SCI for Web ne è seguita una seconda, SCI for Web II), quello che ho notato è un calo della partecipazione. Meno coinvolgimento da parte di persone che, non avendo un confronto diretto con altri esseri umani, declassano inconsciamente il proprio impegno, fino ad arrivare a casi in cui alcuni partecipanti hanno, di fatto, istruito un proprio agente con il loro punto di vista perché lo difendesse e lo portasse avanti al posto loro nei processi “harmonizzati“.
Non nego che, in un paio di occasioni, ci sia cascato anch’io. Un po’ perché il tema in discussione in quel momento non mi appassionava particolarmente, un po’ perché ero impegnato su altri fronti. Quello che però ho osservato in me stesso è che, pur avendo ben chiare le mie motivazioni, non ricordo come si sia arrivati a certe decisioni. E questo nonostante avessi letto la sintesi della settimana per votarla.
Il rischio, quindi, è trasformare un processo che permette di fare riunioni 100-100 (il cento per cento delle persone che partecipano al cento per cento, come si racconta faccia anche il LEGO Serious Play) in riunioni 0-0, in cui sono gli agenti LLM a cantarsela e suonarsela tra loro, mentre gli utenti, ormai disingaggiati, votano ENDORSE, CONSENT o OBJECT sulla base dei suggerimenti degli agenti stessi.
Dal mio punto di vista, l’esperimento mi ha permesso di capire meglio alcuni aspetti dei processi organizzativi dei tavoli ISO, di esprimere in modo forte e completo la mia opinione (corroborata da dati) e di lavorare a un progetto di respiro davvero internazionale e molto probabilmente parteciperò ad altri tavoli (in realtà sto già partecipando a quello su SCI for OpenTelemetry).
Non mi ha dato, però, un senso di appartenenza né di cameratismo con gli altri partecipanti.
E non è successo solo a me. Accanto alle call per risolvere le obiezioni c’erano anche incontri sincroni, in videochiamata, pensati per un altro scopo: niente progetto, niente proposte da votare, solo l’occasione di conoscersi e costruire un minimo di legame tra persone che lavoravano insieme senza essersi mai viste. Ecco, quelli sono andati via, svuotandosi via via, fino agli ultimi, rimasti praticamente deserti. Quando tutto diventa meccanico, si perde anche la curiosità di sapere chi c’è dall’altra parte della mail.
Ottimo dal punto di vista funzionale, quindi. Non direi lo stesso da quello umano.
Eppure ci torno. Un po’ perché il tema, tutto ciò che ruota intorno a SCI, per me è rilevante. Un po’ perché, sotto sotto, sono una persona caotica ma ad alto funzionamento e, come direbbe Hannibal Smith, adoro i piani ben riusciti. Un piano che riesce perché è organizzato, e in buona parte automatizzato, mi toglie di mezzo la logistica e mi lascia arrivare al sodo del problema.
Per questo, non credo che il limite risieda nel processo in sé. Harmony fa quello per cui è stato progettato, e lo fa bene. Il punto è come si è evoluto il nostro modo di stare insieme, e quindi la parte relazionale va studiata e strutturata con la stessa cura riservata a quella deliberativa, ricordandosi che vive in un contesto multietnico, multiculturale e spalmato su dodici fusi orari. I momenti sincroni, in realtà, erano: un incontro iniziale e poi un appuntamento ogni 4-6 settimane, pensato solo per conoscersi. Hanno funzionato poco. Forse farebbe la differenza ritrovarsi davvero, dal vivo e non in video, ma è qualcosa che va ben oltre gli obiettivi di un tavolo di lavoro su una norma ISO.
E qui torno a Sofía Vergara. Harmony ha risolto metà del suo problema: a quel tavolo, oggi, chiunque può mostrare quanto è intelligente nella propria lingua, con i propri tempi, senza che il più bravo a parlare gli passi sopra. L’altra metà resta aperta, ed è la più difficile. Comunicare in modo efficace significa farsi capire e, al contempo, farsi conoscere. La prima parte, ormai, ce la può facilitare una macchina. La seconda tocca ancora a noi, e non abbiamo ancora capito bene come farla funzionare a distanza.
E voi, in contesti distribuiti e multiculturali come questo, avete trovato un modo per far nascere quel senso di appartenenza?