come sfatare percezioni e migliorare gli effort dei team in azienda
Ormai da anni si parla di portfolio management e pratiche per ottimizzare la capacity (occupazione) aziendale.
Se il portfolio management porta a ragionare su come gestire quello che è fuori, implementando pratiche come quella di Keep-Kill-Transform sul proprio parco clienti, lascia aperte però molte porte, ed altrettante domande, su come migliorare le attività interne.
La crescita del proprio portfolio infatti non impatta solo sulla produzione ma anche su quei ruoli che non sono direttamente connessi (amministrazione, commerciale, marketing) e che hanno compiti più o meno costanti, e ripetitivi, da portare avanti nel day by day.
In ideato ogni anno, in due momenti diversi, ho svolto attività di auto analisi per capire come migliorare i nostri processi, questo ci ha portato ad una buona consapevolezza sul come facciamo le cose nella filiera produttiva e del relativo perché, ma non ci hanno permesso (in passato) di migliorare con gli stessi risultati anche le altre attività.
Questi momenti, per lo più sono basati su pratiche di retrospettiva consolidate associate all’uso dell’Event Storming per rappresentarne i flussi, non ci hanno aiutato a comprendere, in un periodo di crescita, quali fossero le effettive necessità dei singoli team da un punto di vista di competenze e necessità.
Abbiamo così iniziato a studiare tool e metodologie per gestire la capacity aziendale e sperimentare formati di incontro su questi temi. Ci siamo quindi accorti che persone occupate nel day by day senza avere il tempo di guardarsi indietro (e senza poter usare quegli strumenti di metrica propri del mondo dello sviluppo) abbiano una percezione del proprio tempo occupato diversa e sentano, più di frequente, come qualcosa di ingestibile nuove incombenze o attività.
Da una serie di questi esperimenti è nato il Capacity Canvas, tool che si focalizza nel capire quali sono le attività svolte nell’arco dell’anno da un team (mettendole nero su bianco), della percezione che quest’ultimo ha del proprio tempo e per definire obbiettivi nel medio e lungo termine di miglioramento. Come bonus il trascrivere tutte le attività permette, anche ad esterni del team, di capire cosa effettivamente fa un gruppo per potere, in caso, migliorare la propria interazione.
Il formato del canvas (e relativo incontro) è abbastanza semplice e si svolge in 3 momenti principali: Definizione delle frequenze, Clustering, Esperimenti.
1. DEFINIZIONE DELLE ATTIVITÀ E RELATIVE FREQUENZE
Il team si riunisce e segna su diverse colonne le attività che svolge.
Le colonne rappresentano la frequenza con cui le attività sono svolte, nel nostro caso almeno una volta al: mese, trimestre/quadrimestre, semestre, anno; ma nulla vieta di utilizzare frequenze più ridotte (ogni giorno, settimana, mese, anno) o ampie (anno, lustro, decennio), dipende tutto da come il team opera.
Questa attività serve a mettere nero su bianco tutte le attività, da inviare le email ai clienti a stilare il bilancio (nel caso di un ufficio amministrativo), è importante lasciare libertà di azione e scrittura a tutti gli individui perché, molto probabilmente, le attività descritte saranno quelle che nella loro percezione sono quelle più onerose. Eventuali duplicati saranno poi eliminati a completamento di questa prima fase.
Una volta riempite le colonne delle frequenze è importante lavorare sugli “imprevisti”. E’ chiaro che essendo imprevisti non possono essere conosciuti a priori, però (e c’è sempre un però) conosciamo benissimo gli imprevisti che sono accaduti negli ultimi due-tre anni e sulla base di questi possiamo estrapolare un dato medio (ie. mediamente ogni anni investiamo 10 giornate a gestire imprevisti) o nel migliore dei casi a far emergere pattern che rendano particolari imprevisti anticipabili (e magari in questo caso dedicare un po’ di tempo extra per fare un root case analisys non farebbe male!).
2. TEMPO IMPIEGATO E CLUSTERING
La seconda attività da fare è quella di definire, per ogni attività, il tempo necessario per portarla a termine. A meno che l’azienda non monitori tutte le singole attività, basta anche utilizzare la percezione di tempo delle persone [1]. In questa fase sarà più che sufficiente.
Come prima cosa è importante definire una minima unità di tempo comune (noi ad esempio usiamo la mezza giornata, 4h) e ricordarsi che ogni attività ha una sua frequenza ben definita. Ad esempio per la fatturazione attiva, che è una attività che rientra nella colonna della frequenza mensile, abbiamo visto che mediamente la percezione è di 3 giorni di lavoro per un totale di 36 giorni l’anno di lavoro.
Fatto questo lavoro per ogni attività emersa nella fase precedente iniziamo ad aggregare diverse attività sotto un unico cappello, creando quindi dei cluster di competenza.
Riprendendo l’esempio precedente, la fatturazione attiva è stata messa nel cluster “Cashflow” insieme alla gestione dei contatti, il recupero crediti, etc.
3. ANALISI DEI DATI ED ESPERIMENTI
Prendendo questa volta come esempio il team DevOPS abbiamo identificato come cluster quello degli “eventi” e dentro abbiamo inserito le attività relative alla partecipazione a conferenze/workshop di terzi, preparazione di talk e workshop, gestione del feedback degli studenti e relazioni con i partner. Al Capacity Canvas del team DevOPS avevano partecipato anche membri del marketing e del reparto commerciale e questo ci ha permesso di avere una visione più completa di quanto tempo fosse investito ogni anno in quel cluster dall’azienda[2]. Vedendo questi dati e sapendo poi qual è stato il rientro sul fronte commerciale abbiamo deciso di continuare l’investimento di tempo (inizialmente considerato eccessivo), mentre ad esempio abbiamo preferito far in modo di ridurre le attività di supporto interno formando le persone (piuttosto che risolvendogli i problemi) ed automatizzando processi che fino a quel momento non erano considerati particolarmente onerosi.
Un altro esempio interessante emerso da una discovery con il Capacity Canvas sul reparto amministrazione: per attività a bassissimo valore aggiunto e poco rischiose (ie. prenotare treni, recuperare le fatture di hotel e viaggi, gestire l’acquisto di materiale per l’ufficio, etc.) c’era una occupazione per una persona part-time (circa 10gg/mese) mentre uno dei pain principali del reparto era la mancanza cronica di tempo per aggiornarsi. Anche in questo caso la discussione si è spostata su fatto che potesse diventare utile assumere un part-time neo-diplomato a fare queste attività o formare/abilitare il resto dell’azienda ad essere autonomo lasciando di fatto il team libero di concentrarsi su task a maggior valore.
Bonus. KEEP-KILL-TRANSFORM
Così come per il Portfolio Management il concetto di Keep-Kill-Transform è radicalmente importante per mantenere un buon equilibrio aziendale la stesso strumento può essere usato anche in una discovery con il Capacity Canvas definendo, per quelle attività a maggior costo in termini di ore uomo quale potrebbe essere la strategia giusta da implementare:
- La continuiamo a fare così com’è (Keep)?
- Smettiamo di farla o la deleghiamo a terzi (Kill)?
- Assumiamo? O ne miglioriamo il processo in modo che impatti meglio, o diversamente, in azienda (Transform)?
Sono solo alcune le domande da porsi davanti ad un Capacity Canvas compilato.
Altre, utili ad un eventuale follow-up, sono:
- Come possiamo ridurre il tempo impiegato in questa attività del x%?
- Come posso aumentare i risultati senza aumentare il mio effort?
- Che rischio c’è se da domani facessi fare XYZ ad un fornitore?
- Cosa ci è mancato e dovremmo introdurre dal prossimo mese/trimestre/semestre/anno?
Se poi si prova a rispondere a questi quesiti utilizzando un framework di sperimentazione come PopCornFlow ecco che magicamente le percezioni si trasformeranno in numeri ed i numeri in opportunità.
Se pensi che sia utile fare un Capacity Canvas nella tua azienda contattami, sarò più che felice di provare con te il format.
[1] se emerge che complessivamente il team fa più giornate di quelle effettivamente disponibili, o molte meno, questo aiuterà a discutere tra la differenza tra la percezione ed i dati reali (o a mappare straordinari e/o attività che non sono tracciate o considerate importanti)
[2] Questo fa emergere come sia quindi importante far partecipare a questo genere di riunioni anche rappresentanti di altri team che partecipano / influenzano attività (i silos funzionali sono da evitare).