OKR e Lean Canvas Board, come usarli insieme

Una delle cose più complesse da fare quando si stanno iniziando ad usare gli OKR è capire come poterli scrivere in modo che siano efficaci e non ricordino una mera to-do list, non che avere (qualche) OKR di tipo committed sia un problema insormontabile, ma limitarsi a questo tipo di obiettivo è ben distante dallo scopo per cui la metodologia dovrebbe essere adottata. Quindi tutto quello che basta fare è scrivere degli obiettivi sfidanti…

Ho mentito.

Se la complessità si limitasse alla scrittura di un obiettivo abbastanza sfidante con un po’ di esercizio la maggior parte di noi potrebbe scriverli senza grossi problemi. Il tema principale non è tanto quello di scrivere un OKR, ma quanto scegliere quelli migliori per un determinato momento storico dell’impresa, e del relativo mercato, coerentemente con quelli che sono gli obiettivi aziendali.

Fare questo non è semplice e per poter spiegare come, in alcuni casi, è possibile identificare gli Obiettivi migliori dobbiamo parlare per qualche minuto di Lean Startup.

Avendo lavorato con diverse startup ho usato molto spesso il Lean Canvas, descritto nel libro Running Lean di Ash Maurya, ed ho sempre apprezzato lo strumento perché porta fin da subito nella discussione la definizione di KPI (Metriche Chiave) per definire un esperimento un successo o meno e per dirci quando fermarci, o accellerare, nella nostra attività di validazione. Usare metriche per ridurre i per me, io penso che ed i sono sicuro di permette di avere discussioni più bilanciate e di lanciare esperimenti che hanno fin da subito obiettivi dichiarati e, soprattutto, condivisi.

La cosa interessante della Lean Canvas è che, online, troverete più ordini di compilazione dei singoli quadranti. Più o meno tutti giusti in base a quello che volete ottenere o comprendere dal vostro esperimento. Io stesso qualche anno fa ipotizzavo, e tuttora affermo, che anticipare i KPI allo spazio delle soluzioni sia un buon compromesso d’uso.

Ma perchè parlare di Lean Canvas se il nostro problema è scrivedere dei buoni OKR?

Prendiamo in esame il Canvas e pensiamo all’Unique Value Proposition come quello che vogliamo ottenere nella nostra strategia aziendale di lunga visione (che ovviamente abbiamo ben definito nella Mission e Vision aziendale). Il fine ultimo per cui facciamo quello che facciamo.

Adesso indiziamo a definire il problema, o i problemi, che dobbiamo risolvere per raggiungere la nostra Value Proposition e chiediamoci: Quali sono le metriche che ci fanno capire se stiamo risolvendo il problema?

Ecco, queste metriche sono in nostri Key Result. Ma a questo punto ci manca la definizione chiara di un Obiettivo. Un obiettivo che soddisfi la UVP e che sia compatibile con lo spazio dei problemi scelto. In sostanza il nostro Obiettivo è la Soluzione identificata nel canvas. Mentre un problema, che può avere uno spazio di soluzioni ampio, può essere identificato come una Iniziativa.

Possiamo continuare a compilare la nostra canvas per avere ulteriori dettagli sui nostri OKR, dettagli che potremmo usare per andare a definire una strategia di più ampio respiro con una serie di iniziative o semplicemente per aiutarci nel nostro lavoro.

Domande che ci possiamo porre sono ad esempio:

• a chi ci rivolgiamo per raggiungere la nostra mission?
• le metriche che abbiamo scelto ci stanno portando vantaggi competitivi effettivi rispetto ad altre?
• quanti saranno gli investimenti previsti, e quindi l’azienda cosa deve budgettizzare per essere coerente con gli obiettivi da raggiungere
• quanto invece ci aspettiamo di ricavare dal nostro esperimento (magari non solo in termini di denaro, ma anche efficientamento, visibilità del brand, etc).

Rispondendo a queste domande sarà più semplice scrivere OKR in linea con i piani aziendali e che siano definiti e chiari a tutti.

Facciamo un esempio.

La UVP della nostra azienda è quello di abilitare le aziende a lavorare meglio con le proprie risorse mentre il problema che abbiamo deciso di affrontare é quello di aumentare il fatturato sugli attuali clienti invece che trovarne di nuovi. A questo punto le metriche di successo che possiamo identificare devono andare nella direzione della definizione data, ad esempio:

• [KR1] con un aumento di % di utile YoY del cliente che acquista il prodotto di consulenza (dimostrando che il prodotto di consulenza funziona e con il side effect che rimanga legato nel tempo all’offerta),
• [KR2] di fare campagne di comunicazione con CAC prefissato per aumentare il funnel di acquisizione di una certa % del target dei clienti identificati (per fare upselling sui clienti già acquisiti facendo conoscere la nuova offerta),
• [KR3] con la riduzione dei costi di erogazione di una certa % al fine di rendere il prodotto di consulenza più appetibile per quel target di clienti .

Ecco quindi che, a ritroso, possiamo identificare come una delle possibili soluzioni al problema sia quella di far crescere l’offerta dell’azienda con prodotti di consulenza standardizzati e che fidelizzino i clienti.

E chi sono quel segmento di clienti a cui vogliamo applicare gli OKR? Ad esempio quelli che non possono permettersi nuove assuzioni o che hanno budget limitati.

E che budget dobbiamo procurarci? Uno che ci permetta di seguire quanto definito nei nostri Channel per fare delle campagne di retargeting sui clienti già acquisiti e che ci permetta di produrre dei whitepaper per spiegare meglio quello che facciamo.

In sostanza scrivere un OKR come se fosse un progetto di innovazione interno, o di startup, ci permette di farci le giuste domande, abilitare le giuste conversazioni ed identificare quelle metriche utili a raggiungere la nostra value proposition/missione.