Sinek, durante un Ted Talk, diceva:
“Profit isn’t a purpose. It’s a result. To have purpose means the things we do are of real value to others.”
Simon Sinek
In un mondo in cui il principio d’essere di una azienda si sta spostando dalla quantità di denaro lasciata agli shareholder all’aumento sistematico del valore per gli stakeholder (di cui gli shareholder sono una parte), quella frase deve essere impressa nella testa di ogni imprenditore che si rispetti.
Spieghiamoci meglio, non sto dicendo che le aziende debbano rinunciare ad essere profittevoli e rilasciare dividendi, ma che per raggiungere questo risultato non perdano di vista il problema da risolvere per cui sono nate, o quello per cui si sono evolute, e che non cerchino di raggiungere il profitto impoverendo l’ecosistema all’interno del quale vivono ma, al contrario, portando un impatto positivo ad esso.
Una azienda che punterà solo al profitto immediato avrà di fatto una visione miope e raramente riuscirà ad adattarsi a cambiamenti, sostanziali, del mercato. Tutto questo deve essere affrontato anche prima di parlare di temi più complessi come quelli correlati agli ambiti dei CSR o della sostenibilità in tutta la sua ampiezza di cui non approfondirò ulteriormente in questo post.
Avere dei valori chiari, condivisi e che guardino ad uno scopo più alto facilitano l’allineamento delle persone e una migliore capacità decisionale dal basso oltre che a definire strategia operativa per la Vision e tattica per la Mission.
Questo genere di allineamento permette quindi alle aziende di evolvere nel tempo, insieme alle persone che ne fanno parte, facendo scelte ragionate su quello che é l’ecosistema degli stakeholder al quale devono rilasciare valore (utenti, clienti, fornitori, ambiente, shareholder, etc. ) e dal quale saranno a loro volta scelte come possiamo leggere nel report Purpose is Everything di Deloitte.
Allo stesso tempo, un articolo del New York Times, che cita a sua volta ed approfondisce uno studio di Gallup che porto spesso nei miei interventi sui temi dello SmartWorking, mette (tra le altre cose) in relazione l’ingaggio dei dipendenti con la capacità dell’azienda di abbracciare, e comunicare, uno scopo che sia ben più alto della indicazione dell’aumento della sola marginalità nel quarter di riferimento.
Employees are vastly more satisfied and productive, it turns out, when four of their core needs are met: physical, through opportunities to regularly renew and recharge at work; emotional, by feeling valued and appreciated for their contributions; mental, when they have the opportunity to focus in an absorbed way on their most important tasks and define when and where they get their work done; and spiritual, by doing more of what they do best and enjoy most, and by feeling connected to a higher purpose at work.
Why You Hate Work
Anche Kotter nel libro Corporate Culture and Performance spiega come solo le aziende che sanno portare avanti una cultura chiara e cristallina, e che é capace di adattarsi al momento ed al mercato su cui viene applicata, hanno la possibilità di crescere e prosperare, mentre quelle aziende che hanno una forte cultura interna che però non si rimette in discussione costantemente e che non guarda verso fuori ma solo verso a se stessa creerà, nel medio-lungo termine, più danni che opportunità.
Fondamentale per rendere la cultura più adattiva, affermano gli autori così come anche l’articolo del NY Times, è instillare processi di leadership efficaci.
THE more effectively leaders and organizations support employees in meeting these core needs, the more likely the employees are to experience engagement, loyalty, job satisfaction and positive energy at work, and the lower their perceived levels of stress.
Why You Hate Work
Leadership che nasce dalla capacità di definire nuove visioni, allineando ad esse e motivandole ai manager ed al personale al fine di fornire loro strumenti e capacità decisionale autonoma per servire al meglio gli scopi societari e soddisfare le aspettative di tutti gli stakeholder.
In sostanza con uno scopo (Purpose) chiaro e ben comunicato, con dei valori condivisi ed abilitanti, sono possibile disegnare una migliore Vision e Mission di impresa e, con tutto questo, migliorare l’autonomia delle persone ed il rendimento di tutta l’azienda.
Ecco perché quando si definiscono degli OKR aziendali è necessario avere ben chiaro lo scopo dell’azienda, perché quest’ultimo ci permetterà, più velocemente, di allineare e dare autonomia operativa alle persone.
Non solo.
Le aziende così strutturate attirano le menti migliori, hanno i clienti più appassionati, raggiungono un successo maggiore e cambiano il mondo. Quando lo scopo e la passione sono combinati, l’impatto è potente non solo per gli individui, ma anche per il pubblico che servono a creare un futuro più luminoso per tutti.
Se vuoi approfondire ulteriormente iscriviti al corso sugli OKR che terrò prossimamente.