Le aziende cercano costantemente metodi efficaci per pianificare e raggiungere i risultati desiderati. Non è un mistero che apprezzi particolarmente gli OKR, questo però non mi impedisce di usare anche altre metodologie affiancandole o indipendenti al fine di trovare una quadra rispetto allo stile dell’azienda con cui lavoro. Una delle metodologie che più apprezzo usare è Hoshin Kanri, un sistema di pianificazione strategica originario dal Giappone ma che nasce dall’influenza di W. Edwards Deming nel dopoguerra.
Cos’è Hoshin Kanri
Hoshin Kanri, che significa letteralmente “gestione della bussola” in giapponese, è una metodologia che si concentra sulla pianificazione strategica e sulla traduzione degli obiettivi a livello organizzativo. Si basa su un approccio strutturato e collaborativo per coinvolgere tutti i livelli dell’organizzazione nella definizione degli obiettivi chiave e nell’implementazione delle azioni necessarie per raggiungerli. La metodologia è incentrata sul concetto di “passare la palla” (catchball), che promuove una comunicazione continua e reciproca tra i livelli gerarchici, creando un ciclo di feedback costante.
Il concetto del catchball è indispensabile perché permette il coinvolgimento di tutti i livelli dell’organizzazione. Infatti, Hoshin Kanri, come qualsiasi strumento di management, funziona meglio quando coinvolge tutti i livelli dell’organizzazione. È importante che la direzione strategica sia comunicata e comprenda gli obiettivi chiave che devono essere raggiunti. Inoltre, coinvolgere i team operativi nella definizione degli obiettivi e nel processo decisionale favorisce l’allineamento e l’impegno comune verso il successo aziendale.
Per rappresentare le decisioni prese e le ripercussioni operative viene utilizzata la matrice Hoshin (o X-matrix). Questa aiuta a visualizzare gli obiettivi chiave, gli indicatori di prestazione e le azioni pianificate in un formato strutturato. La matrice consente una chiara connessione tra gli obiettivi strategici e le azioni operative necessarie per raggiungerli, facilitando l’allineamento e la misurazione dei risultati. In un ciclo dal macro (What) al micro (Who) che individua la mission, le azioni da compiere, le metriche e gli attori coinvolti ed il tipo di correlazione (forte, debole o assente) tra tutte le azioni identificate.
Così come tanti altri processi ispirati al lavoro di Deming (vi ricordate Plan, Do, Check, Act di Lean?) anche Hoshin funziona con un ciclo di feedback continuo.
È difatti essenziale per il successo di Hoshin Kanri che il concetto di “catchball“, che promuove una comunicazione aperta e continua tra i diversi livelli dell’organizzazione, sia rappresentato da un dialogo costante per contribuire al miglioramento delle strategie e delle azioni intraprese e che, contestualmente, vengano raccolti KPI chiave per misurare le prestazioni e prendere decisioni in base al progredire degli obiettivi.
Il feedback al livello strategico può garantire l’aggiornamento delle priorità e il riorientamento delle risorse se necessario. Inoltre, l’aggiornamento e la revisione periodica del piano strategico consentono di adattarsi alle mutevoli dinamiche aziendali e di mercato.
Hoshin Kanri è un potente strumento di pianificazione strategica che può aiutare un’azienda a raggiungere i suoi obiettivi chiave. La metodologia promuove l’allineamento organizzativo, coinvolge i team operativi e fornisce un sistema strutturato per monitorare e misurare il progresso.
Hoshin Kanri vs OKR
Dopo questa breve introduzione non posso esimermi dal far un piccolo paragone con gli OKR (Obiettivi e risultati chiave). Entrambi i metodi hanno lo scopo di guidare la pianificazione strategica, ma differiscono nella loro struttura e focus.
Hoshin Kanri è un sistema più strutturato, concentrato sull’allineamento verticale degli obiettivi, dalla direzione strategica ai team operativi. Nel frattempo, gli OKR (nella loro forma più tattica) si concentrano sull’allineamento orizzontale, stimolando la collaborazione tra i team per il raggiungimento degli obiettivi comuni.
Proprio a causa di questa loro complementarietà mi è capitato di usare il primo metodo, insieme alla fase di catchball, per favorire la discussione strategica e la messa a terra tattica trovando i punti di contatto tra tutte le attività (facendo emergere naturalmente iniziative per gli OKR) e di usare il secondo per validare quanto emerso identificando dei Risultati Chiave coerenti con la visione globale del progetto. Questo perché scegliere le attività strategiche con gli OKR è, ahimè, complesso se il grado di maturità dell’azienda non è abbastanza alto.
Così come gli OKR, anche una metodologia come Hoshin Kanri, non può funzionare se la mission dell’azienda non è chiara al top management.
Ma a quel punto la discussione da fare è molto più lunga ed ampia e, ad esempio, si potrebbero usare pratiche di processi decisionali collaborativi come l’Open Space Technology per facilitare una attività di catchball su cui poi identificare dei Risultati Chiave, che al mercato per due soldi mio padre comprò…
Se vuoi approfondire ulteriormente iscriviti al corso sugli OKR che terrò prossimamente.