Non c’è stato un momento preciso. Nessuna epifania drammatica durante una consulenza particolarmente disastrosa. Piuttosto, una sensazione crescente, consulenza dopo consulenza, workshop dopo workshop: quando arrivava il momento di parlare di metriche e obiettivi per il Sustainable IT, qualcosa si inceppava.
Nell’ultimo periodo ho testato in giro il workshop sui KPI, validato i modelli di gioco, stampato prototipi delle carte, modificato le carte ed i “tavoli di gioco” fisici e su miro e rivisto le carte. Un lavorone in cui mi sono divertito tantissimo, ho anche registrato gran parte delle mie sessioni ed ho chiesto a Claude di analizzare eventuali ripetizioni, esempi che non funzionavano (e che dovevo rispiegare più volte) e punti di debolezza dei contenuti scritti e di quelli orali.
Facendo diversi corsi sugli OKR (il prossimo ad ottobre con Avanscoperta, prossimo al sold-out, e poi a novembre in forma ridotta durante il Product Management Day) mi sono accorto che più che parlare di Obiettivi e Risultati Chiave, e della loro composizione, spesso la discussione si arena su cos’é un buon KPI, come distinguere vanity metrics da actionable metrics e così via.
Ho quindi deciso di rifattorizzare interamente la prima giornata di corso sugli OKR per creare un corso standalone dedicato ai KPI, fruibile nella modalità Training from the back of the room e creando una serie di esercizi e giochi per far meglio comprendere i concetti base.
I tuoi obiettivi non sono solo ciò che vuoi ottenere. Sono anche il modo in cui scegli di raccontare il tuo futuro.
Tra le tante cose che gli OKR non dicono, c’è spesso la più importante: perché esistono.
Obiettivi ambiziosi, ben strutturati, apparentemente misurabili — ma che restano muti. O peggio, che parlano linguaggi diversi a seconda di chi li legge. Una dashboard per l’executive, un compito per il team, una serie di numeri per il reporting.
Come si fa, allora, a rendere gli OKR espliciti non solo nei contenuti, ma nel loro significato condiviso? Una delle risposte più interessanti arriva da uno strumento, che ho scoperto discutendo con il responsabile marketing di un cliente, che non nasce nel mondo della strategia organizzativa, ma in quello della comunicazione di marca: la Message House (qui un articolo sul tema).
Il paradosso delle organizzazioni: sempre più framework agili, sempre meno agilità autentica. Ma quanti sono disposti al vero cambiamento culturale?
Quello che segue è la trascrizione, parzialmente ri-editata, di una lezione tenuta ad un MBA post laurea sui temi di change management ed agile tenuta lo scorso anno, mi ero riproposto di pubblicarla prima o poi e durante le “pulizie di Pasqua” di questo blog ho finalmente completato l’articolo (che altrimenti sarebbe rimasto qui a stagionare ancora un po’).
Nel labirinto contemporaneo della gestione aziendale, l’incertezza si manifesta come unica costante. In questo contesto, l’agilità non rappresenta meramente una metodologia o un insieme di pratiche operative, quanto piuttosto una filosofia trasformativa che ridefinisce profondamente il nostro approccio all’organizzazione, all’innovazione e alla creazione di valore.
Ma cosa significa veramente essere “agili” in un ecosistema aziendale sempre più complesso e imprevedibile? E soprattutto, quanti stanno davvero praticando l’agilità e quanti, invece, si limitano a indossarne la maschera mentre perpetuano vecchi paradigmi sotto nuove etichette?
TL;DR; L’autorità fa evitare che la gente si butti sotto un autobus mentre la osservi, l’autorevolezza fa in modo che non lo faccia mentre non ci sei.
Fullo
È da un po’ di tempo che non scrivo sul blog, mi sono tenuto particolarmente impegnato su SustainableIT.it investendo il mio poco tempo libero sui temi che in questo periodo mi sono più vicini, ma questo non significa che non pensi o ragioni anche su altri aspetti del mio lavoro.
Il 2025 è un anno iniziato in modo particolare, infatto ho vinto (o forse sono stato incastrato, devo ancora decidere) un bando per fare formazione su pensiero critico, LEGO e robotica nelle scuole elementari. L’esperienza, per quanto fisicamente stancante, mi sta piacendo molto e mi sta facendo notare come, anche se in scala più piccola, alcuni pattern che ho visto come imprenditore siano presenti fin dai primi momenti di raziocinio delle persone (per quanto basse di stature e portatrici di influenza possano essere).
Ad oggi avrò visto una ventina di classi differenti tra 3e e 5e elementari e le dinamiche di gruppo (della classe) sono sempre più o meno simili, così come all’interno del gruppo classe vengano a crearsi degli schemi risolutivi per problemi condivisi tra gli studenti e radicalmente diversi da quelli emersi, per risolvere la stessa tipologia di problemi, in altre classi.
La cosa che però mi ha incuriosito di più è il rapporto tra la tipologia di maestra (autoritaria, amica dei bambini, autorevole) ed il comportamento dei bambini in loro assenza. Premetto che non sono un sociologo, non ho fatto studi di psicologia e quindi quello che dirò dipende prevalentemente da osservazione sul campo e mie intepretazioni personali.
Objectives, Key Results e… Resources. OKR al quadrato, OKR². Non è un gioco di parole, ma una necessaria evoluzione di come pensiamo agli obiettivi aziendali. La seconda R non è un’aggiunta arbitraria, ma il riconoscimento di una dimensione sempre esistita ma spesso ignorata.
In Intel, dove gli OKR sono nati, Andy Grove aveva già intuito questo concetto:
"For a successful company, keeping drives in balance is as important as generating drives."Non parlava solo di bilanciare obiettivi e risultati, ma di come le risorse fossero fondamentali in questa equazione. L’equilibrio che cercava era tridimensionale e può essere rappresentato efficacemente attraverso un diagramma di Venn dove tre cerchi si intersecano: Obiettivi, Risultati e Risorse (ne ho già discusso approfonditamente).
Ogni volta che svolgo un corso sugli OKR la prima giornata è interamente dedicata a cosa significa misurare e creare dei KPI. Nonostante l’attenzione di tutti sia verso la stesura degli OKR perfetti fin da subito, penso che una incompleta, o nulla, comprensione di cosa significhi misurare e come si costruiscano delle metriche utili sia alla base dell’insuccesso di molte transizione all’uso dello strumento.
In questo articolo, esploreremo la differenza tra KPIs leading, lagging, reporting e metriche esplorative, analizzando esempi pratici per una comprensione più approfondita.
Gli OKR sono come una mappa che ci indica la direzione da seguire, ma dobbiamo essere sicuri che la destinazione sia veramente ciò di cui abbiamo bisogno e non solo un desiderio passeggero.
Proprio come nella lista della spesa, dovremmo prenderci il tempo di riflettere su ciò che mettiamo nel nostro carrello, valutando attentamente se ne abbiamo davvero bisogno o se è solo un capriccio momentaneo.
La siccità e la mancanza di acqua (potabile) saranno le sfide di molti governi nei prossimi anni. Per fare un esempio quest’anno in Danimarca i falò per le feste del solstizio sono stati annullati su quasi tutto il territorio nazionale per il rischio incendi, e questo è nulla rispetto a quello che sta succedendo in Uruguay dove anche l’acqua potabile è agli sgoccioli.