Facendo diversi corsi sugli OKR (il prossimo ad ottobre con Avanscoperta, prossimo al sold-out, e poi a novembre in forma ridotta durante il Product Management Day) mi sono accorto che più che parlare di Obiettivi e Risultati Chiave, e della loro composizione, spesso la discussione si arena su cos’é un buon KPI, come distinguere vanity metrics da actionable metrics e così via.
Ho quindi deciso di rifattorizzare interamente la prima giornata di corso sugli OKR per creare un corso standalone dedicato ai KPI, fruibile nella modalità Training from the back of the room e creando una serie di esercizi e giochi per far meglio comprendere i concetti base.
I tuoi obiettivi non sono solo ciò che vuoi ottenere. Sono anche il modo in cui scegli di raccontare il tuo futuro.
Tra le tante cose che gli OKR non dicono, c’è spesso la più importante: perché esistono.
Obiettivi ambiziosi, ben strutturati, apparentemente misurabili — ma che restano muti. O peggio, che parlano linguaggi diversi a seconda di chi li legge. Una dashboard per l’executive, un compito per il team, una serie di numeri per il reporting.
Come si fa, allora, a rendere gli OKR espliciti non solo nei contenuti, ma nel loro significato condiviso? Una delle risposte più interessanti arriva da uno strumento, che ho scoperto discutendo con il responsabile marketing di un cliente, che non nasce nel mondo della strategia organizzativa, ma in quello della comunicazione di marca: la Message House (qui un articolo sul tema).
Il paradosso delle organizzazioni: sempre più framework agili, sempre meno agilità autentica. Ma quanti sono disposti al vero cambiamento culturale?
Quello che segue è la trascrizione, parzialmente ri-editata, di una lezione tenuta ad un MBA post laurea sui temi di change management ed agile tenuta lo scorso anno, mi ero riproposto di pubblicarla prima o poi e durante le “pulizie di Pasqua” di questo blog ho finalmente completato l’articolo (che altrimenti sarebbe rimasto qui a stagionare ancora un po’).
Nel labirinto contemporaneo della gestione aziendale, l’incertezza si manifesta come unica costante. In questo contesto, l’agilità non rappresenta meramente una metodologia o un insieme di pratiche operative, quanto piuttosto una filosofia trasformativa che ridefinisce profondamente il nostro approccio all’organizzazione, all’innovazione e alla creazione di valore.
Ma cosa significa veramente essere “agili” in un ecosistema aziendale sempre più complesso e imprevedibile? E soprattutto, quanti stanno davvero praticando l’agilità e quanti, invece, si limitano a indossarne la maschera mentre perpetuano vecchi paradigmi sotto nuove etichette?
TL;DR; L’autorità fa evitare che la gente si butti sotto un autobus mentre la osservi, l’autorevolezza fa in modo che non lo faccia mentre non ci sei.
Fullo
È da un po’ di tempo che non scrivo sul blog, mi sono tenuto particolarmente impegnato su SustainableIT.it investendo il mio poco tempo libero sui temi che in questo periodo mi sono più vicini, ma questo non significa che non pensi o ragioni anche su altri aspetti del mio lavoro.
Il 2025 è un anno iniziato in modo particolare, infatto ho vinto (o forse sono stato incastrato, devo ancora decidere) un bando per fare formazione su pensiero critico, LEGO e robotica nelle scuole elementari. L’esperienza, per quanto fisicamente stancante, mi sta piacendo molto e mi sta facendo notare come, anche se in scala più piccola, alcuni pattern che ho visto come imprenditore siano presenti fin dai primi momenti di raziocinio delle persone (per quanto basse di stature e portatrici di influenza possano essere).
Ad oggi avrò visto una ventina di classi differenti tra 3e e 5e elementari e le dinamiche di gruppo (della classe) sono sempre più o meno simili, così come all’interno del gruppo classe vengano a crearsi degli schemi risolutivi per problemi condivisi tra gli studenti e radicalmente diversi da quelli emersi, per risolvere la stessa tipologia di problemi, in altre classi.
La cosa che però mi ha incuriosito di più è il rapporto tra la tipologia di maestra (autoritaria, amica dei bambini, autorevole) ed il comportamento dei bambini in loro assenza. Premetto che non sono un sociologo, non ho fatto studi di psicologia e quindi quello che dirò dipende prevalentemente da osservazione sul campo e mie intepretazioni personali.
Objectives, Key Results e… Resources. OKR al quadrato, OKR². Non è un gioco di parole, ma una necessaria evoluzione di come pensiamo agli obiettivi aziendali. La seconda R non è un’aggiunta arbitraria, ma il riconoscimento di una dimensione sempre esistita ma spesso ignorata.
In Intel, dove gli OKR sono nati, Andy Grove aveva già intuito questo concetto:
"For a successful company, keeping drives in balance is as important as generating drives."
Non parlava solo di bilanciare obiettivi e risultati, ma di come le risorse fossero fondamentali in questa equazione. L’equilibrio che cercava era tridimensionale e può essere rappresentato efficacemente attraverso un diagramma di Venn dove tre cerchi si intersecano: Obiettivi, Risultati e Risorse (ne ho già discusso approfonditamente).
Ogni volta che svolgo un corso sugli OKR la prima giornata è interamente dedicata a cosa significa misurare e creare dei KPI. Nonostante l’attenzione di tutti sia verso la stesura degli OKR perfetti fin da subito, penso che una incompleta, o nulla, comprensione di cosa significhi misurare e come si costruiscano delle metriche utili sia alla base dell’insuccesso di molte transizione all’uso dello strumento.
In questo articolo, esploreremo la differenza tra KPIs leading, lagging, reporting e metriche esplorative, analizzando esempi pratici per una comprensione più approfondita.
Gli OKR sono come una mappa che ci indica la direzione da seguire, ma dobbiamo essere sicuri che la destinazione sia veramente ciò di cui abbiamo bisogno e non solo un desiderio passeggero.
Proprio come nella lista della spesa, dovremmo prenderci il tempo di riflettere su ciò che mettiamo nel nostro carrello, valutando attentamente se ne abbiamo davvero bisogno o se è solo un capriccio momentaneo.
La siccità e la mancanza di acqua (potabile) saranno le sfide di molti governi nei prossimi anni. Per fare un esempio quest’anno in Danimarca i falò per le feste del solstizio sono stati annullati su quasi tutto il territorio nazionale per il rischio incendi, e questo è nulla rispetto a quello che sta succedendo in Uruguay dove anche l’acqua potabile è agli sgoccioli.
Nel perseguire la produzione di software a basso impatto ambientale, non è sufficiente rendere il codice scritto più efficiente, bisogna anche considerare l’efficienza dell’hardware.
Nel settore dell’informatica, ci sono molteplici fattori da considerare in aggiunta al semplice sviluppo del software. In questo contesto, alcuni ricercatori suggeriscono l’importanza di un approccio olistico nel calcolare l’impronta di carbonio dell’industria dell’informatica.
L’asynchronous communication (comunicazione asincrona) non è una novità.
Anche le più conservatrici tra le aziende che richiedono la presenza in ufficio usano già una qualche forma di comunicazione asincrona, ad esempio quando i dipendenti impiegano un paio d’ore per rispondere a un’e-mail perché stanno ultimando un progetto o partecipando a una riunione.
I manager di solito si servono di testi o messaggi diretti su Slack per trasmettere informazioni ai dipendenti. E Google Docs consente a tutti di collaborare su un memo dalla propria postazione. Tutti questi sono esempi di comunicazione asincrona “passiva” cioè portata avanti grazie a dei tool e non (sempre) cercata.
La comunicazione asincrona, quella vera, richiede però un notevole sforzo e capacità di pianificazione della comunicazione per essere efficace.
Infatti, tutte le persone devono pianificare come devono comunicare una determinata informazione, i manager devono avere fiducia nei propri dipendenti perché lavorino autonomamente con gli strumenti di cui hanno bisogno per farlo bene e devono accettare il fatto non solo che è possibile tenere una riunione asincrona con i propri collaboratori, ma anche che è preferibile.
Ma cosa significa in soldoni pianificare il proprio modo di comunicare?
