TL;DR: la metrica che ti dice se la strategia funziona ancora, non se sta vincendo
Sto preparando un workshop su Theory of Change e, lavorando sui materiali, mi sono accorto che la parte più scivolosa non è disegnare la mappa del cambiamento, ma è decidere quali numeri attaccarci sopra. Non perché siano difficili da scegliere, ma perché la maggior parte delle persone ne sceglie un solo tipo e poi si stupisce quando il sistema cambia sotto i piedi senza che nessun KPI suoni l’allarme.
Da qualche mese ormai, in molte conversazioni con clienti, imprenditori, CTO, esce sempre la stessa domanda: “Come integriamo l’AI nel nostro progetto?”.
È la domanda sbagliata. Non perché non abbia risposta, ma perché ne ha quattro e tratta tutto quanto come un problema tecnico da risolvere con uno stack. Integrare l’AI in un progetto significa prendere quattro decisioni architetturali separate, con implicazioni diverse, soggetti decisionali diversi, costi di reversibilità e tempi di maturazione diversi. Se le collassi in una sola scelta, qualcuno dovrà prenderle comunque al posto tuo, e quel qualcuno, di solito, è il team tecnico che aveva soltanto il mandato di “implementare”.
De Bono insegna che il pensiero si veste, non si è. Scrum lo ha dimenticato, e i team ne pagano le conseguenze ogni sprint.
Francesco Fullone
Quando si definisce un OKR tattico ci sono diversi aspetti del lavoro da valutare simultaneamente: il valore per il cliente (l’outcome atteso), la fattibilità tecnica, il rischio strategico e le implicazioni organizzative. Così come quando si deve definire uno sprint backlog, ogni storia porta con sé dimensioni diverse: il “perché” del business, il “come” tecnico, il “quanto costa” in termini di effort, il “cosa potrebbe andare storto”.
Il problema è che tendiamo a fare tutto questo contemporaneamente, in un’unica conversazione dove tutti pensano su tutto, portando con sé tutto il rumore cognitivo che ne consegue. Edward De Bono aveva capito questo problema molto prima che il Manifesto Agile fosse scritto.
Qualche settimana fa mi arriva una chiamata. Un’azienda in quella fase dove si è cresciuti abbastanza da avere problemi seri ma non abbastanza da avere le risorse per risolverli bene. Mi chiedono supporto per “scegliere i contenuti formativi giusti per un processo di trasformazione aziendale nel medio-lungo termine.“
La prima domanda che mi fanno, dopo i convenevoli di rito: “Quali corsi ci consigli fare? Possiamo vedere insieme un catalogo di formazione su trasformazione digitale?“
E lì mi siccome ultimamente sono in fissa con la ToC mi si accende la lampadina. Non quella delle buone idee, quella che mi suggerisce di fare esperimenti.
TL;DR: Ho passato sei mesi con quasi 1000 bambini pensando di insegnargli a programmare. Invece mi hanno riprogrammato. Mi hanno insegnato che fallire va bene se capisci perché, riuscire senza capire non va bene, e che osservare gli errori altrui è efficienza, non pigrizia. E che tutto questo vale soprattutto per noi adulti.
Racconterò questa esperienza in dettaglio all’AgileDay 2025 organizzato da Italian Agile Movement. Se siete curiosi, non leggete oltre ci vediamo lì, altrimenti questa che segue è la prima bozza della trascrizione del talk.
Non c’è stato un momento preciso. Nessuna epifania drammatica durante una consulenza particolarmente disastrosa. Piuttosto, una sensazione crescente, consulenza dopo consulenza, workshop dopo workshop: quando arrivava il momento di parlare di metriche e obiettivi per il Sustainable IT, qualcosa si inceppava.
Nell’ultimo periodo ho testato in giro il workshop sui KPI, validato i modelli di gioco, stampato prototipi delle carte, modificato le carte ed i “tavoli di gioco” fisici e su miro e rivisto le carte. Un lavorone in cui mi sono divertito tantissimo, ho anche registrato gran parte delle mie sessioni ed ho chiesto a Claude di analizzare eventuali ripetizioni, esempi che non funzionavano (e che dovevo rispiegare più volte) e punti di debolezza dei contenuti scritti e di quelli orali.
Facendo diversi corsi sugli OKR (il prossimo ad ottobre con Avanscoperta, prossimo al sold-out, e poi a novembre in forma ridotta durante il Product Management Day) mi sono accorto che più che parlare di Obiettivi e Risultati Chiave, e della loro composizione, spesso la discussione si arena su cos’é un buon KPI, come distinguere vanity metrics da actionable metrics e così via.
Ho quindi deciso di rifattorizzare interamente la prima giornata di corso sugli OKR per creare un corso standalone dedicato ai KPI, fruibile nella modalità Training from the back of the room e creando una serie di esercizi e giochi per far meglio comprendere i concetti base.
I tuoi obiettivi non sono solo ciò che vuoi ottenere. Sono anche il modo in cui scegli di raccontare il tuo futuro.
Tra le tante cose che gli OKR non dicono, c’è spesso la più importante: perché esistono.
Obiettivi ambiziosi, ben strutturati, apparentemente misurabili — ma che restano muti. O peggio, che parlano linguaggi diversi a seconda di chi li legge. Una dashboard per l’executive, un compito per il team, una serie di numeri per il reporting.
Come si fa, allora, a rendere gli OKR espliciti non solo nei contenuti, ma nel loro significato condiviso? Una delle risposte più interessanti arriva da uno strumento, che ho scoperto discutendo con il responsabile marketing di un cliente, che non nasce nel mondo della strategia organizzativa, ma in quello della comunicazione di marca: la Message House (qui un articolo sul tema).
Il paradosso delle organizzazioni: sempre più framework agili, sempre meno agilità autentica. Ma quanti sono disposti al vero cambiamento culturale?
Quello che segue è la trascrizione, parzialmente ri-editata, di una lezione tenuta ad un MBA post laurea sui temi di change management ed agile tenuta lo scorso anno, mi ero riproposto di pubblicarla prima o poi e durante le “pulizie di Pasqua” di questo blog ho finalmente completato l’articolo (che altrimenti sarebbe rimasto qui a stagionare ancora un po’).
Nel labirinto contemporaneo della gestione aziendale, l’incertezza si manifesta come unica costante. In questo contesto, l’agilità non rappresenta meramente una metodologia o un insieme di pratiche operative, quanto piuttosto una filosofia trasformativa che ridefinisce profondamente il nostro approccio all’organizzazione, all’innovazione e alla creazione di valore.
Ma cosa significa veramente essere “agili” in un ecosistema aziendale sempre più complesso e imprevedibile? E soprattutto, quanti stanno davvero praticando l’agilità e quanti, invece, si limitano a indossarne la maschera mentre perpetuano vecchi paradigmi sotto nuove etichette?