Stavo facendo revisione degli esercizi per il mio libro sugli OKR. Varie run di esercizi da validare, ognuno con un prompt che descriveva contesto, obiettivi di apprendimento, vincoli, formato output. Prompt tra i 1.800 e 2.500 caratteri. Dopo la cinquantesima iterazione, Claude mi ha gentilmente informato che avevo finito i token della giornata.
Fastidioso? Sì. Ma soprattutto: era un segnale.
Qualche settimana fa mi arriva una chiamata. Un’azienda in quella fase dove si è cresciuti abbastanza da avere problemi seri ma non abbastanza da avere le risorse per risolverli bene. Mi chiedono supporto per “scegliere i contenuti formativi giusti per un processo di trasformazione aziendale nel medio-lungo termine.“
La prima domanda che mi fanno, dopo i convenevoli di rito: “Quali corsi ci consigli fare? Possiamo vedere insieme un catalogo di formazione su trasformazione digitale?“
E lì mi siccome ultimamente sono in fissa con la ToC mi si accende la lampadina. Non quella delle buone idee, quella che mi suggerisce di fare esperimenti.
TL;DR: Ho passato sei mesi con quasi 1000 bambini pensando di insegnargli a programmare. Invece mi hanno riprogrammato. Mi hanno insegnato che fallire va bene se capisci perché, riuscire senza capire non va bene, e che osservare gli errori altrui è efficienza, non pigrizia. E che tutto questo vale soprattutto per noi adulti.
Racconterò questa esperienza in dettaglio all’AgileDay 2025 organizzato da Italian Agile Movement. Se siete curiosi, non leggete oltre ci vediamo lì, altrimenti questa che segue è la prima bozza della trascrizione del talk.
Non c’è stato un momento preciso. Nessuna epifania drammatica durante una consulenza particolarmente disastrosa. Piuttosto, una sensazione crescente, consulenza dopo consulenza, workshop dopo workshop: quando arrivava il momento di parlare di metriche e obiettivi per il Sustainable IT, qualcosa si inceppava.
Nell’ultimo periodo ho testato in giro il workshop sui KPI, validato i modelli di gioco, stampato prototipi delle carte, modificato le carte ed i “tavoli di gioco” fisici e su miro e rivisto le carte. Un lavorone in cui mi sono divertito tantissimo, ho anche registrato gran parte delle mie sessioni ed ho chiesto a Claude di analizzare eventuali ripetizioni, esempi che non funzionavano (e che dovevo rispiegare più volte) e punti di debolezza dei contenuti scritti e di quelli orali.
Qualche settimana fa, durante un workshop con una startup che voleva portare innovazione nel proprio prodotto, mi sono trovato davanti alla solita scena: team brillante, slide perfette sul product-market fit, roadmap dettagliata. Tutto corretto, tutto logico. Eppure mancava qualcosa. Quella scintilla che trasforma un’idea in qualcosa che funziona davvero.
Il problema non erano gli strumenti, quelli li conoscevano bene. Il problema era nel modo di pensare.
Settimana scorsa mi è capitato di nuovo. Un’azienda manifatturiera mi contatta: “Francesco, dobbiamo rendere sostenibile il nostro business model. Ci serve qualcosa di concreto, non i soliti powerpoint sulla responsabilità sociale o progetti per piantare gli alberi.“
È la quarta volta quest’anno che sento questa richiesta. E ogni volta penso al mio articolo del 2020 su resilienza e sostenibilità, dove scrivevo di business model sostenibili con tanta propositività, ma ancora poca esperienza su implementazioni complesse alle spalle.
Cinque anni dopo, il quadro si è chiarito.
Facendo diversi corsi sugli OKR (il prossimo ad ottobre con Avanscoperta, prossimo al sold-out, e poi a novembre in forma ridotta durante il Product Management Day) mi sono accorto che più che parlare di Obiettivi e Risultati Chiave, e della loro composizione, spesso la discussione si arena su cos’é un buon KPI, come distinguere vanity metrics da actionable metrics e così via.
Ho quindi deciso di rifattorizzare interamente la prima giornata di corso sugli OKR per creare un corso standalone dedicato ai KPI, fruibile nella modalità Training from the back of the room e creando una serie di esercizi e giochi per far meglio comprendere i concetti base.
I tuoi obiettivi non sono solo ciò che vuoi ottenere. Sono anche il modo in cui scegli di raccontare il tuo futuro.
Tra le tante cose che gli OKR non dicono, c’è spesso la più importante: perché esistono.
Obiettivi ambiziosi, ben strutturati, apparentemente misurabili — ma che restano muti. O peggio, che parlano linguaggi diversi a seconda di chi li legge. Una dashboard per l’executive, un compito per il team, una serie di numeri per il reporting.
Come si fa, allora, a rendere gli OKR espliciti non solo nei contenuti, ma nel loro significato condiviso? Una delle risposte più interessanti arriva da uno strumento, che ho scoperto discutendo con il responsabile marketing di un cliente, che non nasce nel mondo della strategia organizzativa, ma in quello della comunicazione di marca: la Message House (qui un articolo sul tema).
Ero indeciso se pubblicare questo post su SustainableIT o qui, poi ripensando al precedente articolo che spiega come sto usando gli LLM ha vinto il blog…
Il tutto nasce leggendo un articolo di Tech Portal intitolato Claude Opus 4 blackmails developers in tests, shows propensity to be a whistleblower. Non è fantascienza, ma di un comportamento documentato e ripetibile: nell’84% dei casi simulati, quando il modello veniva informato della sua imminente sostituzione, reagiva minacciando di esporre informazioni personali compromettenti sui suoi creatori.