Una delle mie prime attività come advisor per un acceleratore è stata, nel 2015, quella di seguire, sul fronte tecnico e di business design, Wishraiser. Startup in ambito Sociale (quello con la S maiuscola) nata in seno al programma di ImpactHub Fabriq che si è da subito distinta per un’idea chiara ed una capacità di testarla sul mercato con esperimenti controllati e senza la necessità, almeno nelle prime (caotiche) fasi, di un prodotto software particolarmente maturo.
Come i più attenti umarell da socialini avranno notato negli ultimi due mesi c’è stato un po’ di fermendo sul mio account Linkedin. A partire da quest’anno ho deciso di rivedere le priorità personali concedendomi più tempo per attività che reputo a valore aggiunto (famiglia, me stesso, comunità delle persone attorno a cui gravito) e lasciando indietro quello che è stato il paradigma imprenditoriale dello scorso decennio ormai poco stimolante e troppo complesso per avere un ROI sulla qualità della (mia) vita accettabile (quindi no, non lavoro più in Flowing/Ideato).
Since in the IT service industry, the pitching of your offering is not enough.
One of the biggest lessons I learned in the past ten years, is that to sell your company services, you need to understand them to the point to advise your potential customers when using them is or is not necessary.
Shortening for TL;DR readers: the game has slowly but inevitably shifted from the approach to sale by pitching to sale by consulting.
Quello che segue è un estratto del talk che ho tenuto all’AgileDay 2019 di come ideato ed extrategy siano diventate Flowing.
Nello specifico in questo articolo spiegherò di come abbiamo impostato, in Open Governance, un framework per aiutarci nei processi decisionali [1] identificando, sulla nostra esperienza, tool diversi in base al tipo di feedback necessario.
Prima però dobbiamo spiegare cosa sono i processi decisionali collaborativi e perché è utile, se non indispensabile, avere uno strumento di allineamento all’interno dell’azienda per decidere quale usare e quando.
Ormai da anni si parla di portfolio management e pratiche per ottimizzare la capacity (occupazione) aziendale.
Se il portfolio management porta a ragionare su come gestire quello che è fuori, implementando pratiche come quella di Keep-Kill-Transform sul proprio parco clienti, lascia aperte però molte porte, ed altrettante domande, su come migliorare le attività interne.
Partiamo dal principio [chiudete gli occhi ed immaginatevi un flashback con effetto ondulatorio…], ho iniziato a lavorare a cavallo tra i 16 e 17 anni d’estate come commesso di un negozio di informatica, per la precisione di videogiochi. Era il periodo della nuova generazione di console, a cavallo con l’arrivo della prima Playstation e, successivamente, del Nintendo 64. L’umanità che si presentava tutti i giorni alle porte del negozio era la più variegata e particolare. Imparai ad avere pazienza e trattare tutti con un sorriso (anche se spesso era più un ghigno di disperazione). Un paio d’anni dopo ero responsabile del negozio, gestivo con una certa autonomia fornitori e clienti e coordinavo, lavorando come loro pari, un piccolo team di tecnici per fare assistenze in giro.
Dalla mia prima esperienza imprenditoriale e fino ad ideato, la compilazione del budget è stata un’attività formativa e ricca di discussioni che mi ha portato a riflettere su molti aspetti del futuro lavoro dandomi una consapevolezza importante sul nostro mondo. Anche se, non nascondo, che per i primi anni abbia un po’ tirato a caso…
Today I had the chance (aka enough free time) to see the “Lean Startup Meets Design Thinking” video from the Google for Entrepreneur channel.
One of the most important concept of the video, with Eric Ries and Tim Brown, is IMHO the Ries’s digression about the modern (agile)companies.
This (awesome) 2013 ended. It was a great year for my work, my hobby (conference organizing) and my family.